6시그마 수준 설정에 관한 연구

A Study of the Six-Sigma Level on Business Management

徐永周*·申憲秀*·咸涍駿**

Young-Joo Suh*·Heon-Soo, Shin*·Hyo-Joon Hahm**

Abstract

Providing quality products and services is at the heart of customer satisfaction. Six sigma provides an effective mechanism to focus on customer requirements, through the improvement of process quality. This paper describes the application of the six sigma on business management and proposed a method of six sigma level calculation accurately. This article gives an overview of the basics of the Six Sigma methodology and its implementation approach.

1. 서 론

미국 Motorola사가 1980년대에 처음 시작한 6시그마 경영혁신 활동은 고객관점에서 품질에 결정적 영향을 미치는 요소를 찾아내어 이를 통계적인 방법을 활용하여 백만개의 제품 또는 서비스 중에서 3.4개의 결함만을 허용하자는 운동이다. 또한, 제품 또는 서비스에 관련된 모든 고객만족 요인에 대하여

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*  아주대학교 산업공학과 박사수료

** 아주대학교 기계 및 산업공학부 교수

현재의 시그마 수준을 파악하고, 그 수준을 세계의 초일류기업들이 지향하는 6시그마 수준으로 높이고자 하는 것이다[2].

6시그마를 추진하는 기업은 6시그마 활동을 테마에 의하여 부문별로 실시하고 있기 때문에 6시그마 경영혁신 활동의 평가도 부문별로 수행하고 있다. 이러한 평가는 벤치마킹을 추진하거나 기업별 6시그마 수준을 비교하려고 할 때 많은 어려움을 낳고 있다.

본 연구에서는 이러한 문제점을 해결하고자 기업전체의 시그마 수준을 정확하게 파악할 수 있는 방법론을 제시하고자 한다. 먼저 6시그마 각 부문에서 활동한 결과에 대하여 시그마 수준을 평가하고 각 부문의 중요도에 따라 종합하여 기업전체의 6시그마 평가척도를 만들어 실제적으로 경영의 경쟁력을 평가하는데 유용하게 활용할 수 있는 모형을 제시하고자 한다.

6시그마에 대한 기존의 연구는 주로 1990년대 후반에 많이 이루어지고 있으며, 크게 나누어 두 분야로 분류할 수 있다. 하나는 6시그마 추진을 위한 프로세스에 대한 연구분야이고, 둘째는 부문별 6시그마를 적용하여 디자인, 공차 설정 등 테마 개선에 대한 사례연구 분야이다.

Murugappan과 Keeni[18]는 품질 개선을 위한 6시그마 추진 프로세스는 Define, Measure, Analyze, Improve, Control의 5단계로 실시해야 효과가 있었다고 주장을 하고 있다. 또한, Narahari[19] 등은 6시그마 기법을 활용하여 납기 수행의 수준 향상을 위하여 동시공급사슬 디자인을 적용하여 활용하였고, Card[11]는 프로세스를 개선하여 정성분석 방식에 6시그마를 활용하였다. 그리고 Malcos는 제품 설계와 생산과의 가교역활을 하는 데에 6시그마를 응용하였다. 이것은 낭비의 요소, 재작업, 부가가치 없는 활동, 결함의 요소, 프로세스 활동에 대한 로스 등을 없애기 위하여 설계에 활용된 것이다.

국내에서는 Hong[9][10] 등은 6시그마 혁신전략으로 6시그마에 대한 개념과 활동사례, 6시그마 활동 추진자료와 추진방법을 소개하고 있으며, 6시그마 추진사례로서 제조 부문에 표준을 설정하고 데이터를 분석하여 피드백시스템을 구축하였고, Kim[2]은 전사원에 대한 품질자격제도와 프로젝트를 선정하여 CSI (Chart-Solve-Implement) 사이클로 문제를 해결하였다.

6시그마에 대한 위의 연구들은 대부분 6시그마의 적용과 추진 프로세스에 대한 것들이고, 기업전체의 시그마 수준을 설정하는 연구는 아직 이루어지지 않고 있는 실정이다.

따라서, 본 연구에서는 DPO(defects per opportunity)에 의한 시그마 수준 설정 방법을 도입하여 각 부문별 시그마 수준을 결정하고 이를 상대적 평가방법인 DARE기법으로 평가하여 기업 전체의 시그마 수준 설정 방법을 제시한 후 실증적 분석을 시도하였다.

2.  품질수준 평가방법의 고찰

전통적인 방법에서 품질 수준을 측정하는 척도로는 표준편차, 그리고 공정능력지수인 Cp, Cpk 또는 불량률, 수율, 혹은 ppm 등이 사용되고 있다.

2.1 계량품질 특성값과 계수품질 특성값

제품이나 프로세스의 특성을 나타내는 특성값은 계량값과 계수값으로 구별할 수 있다. 계량값은 어떤 양을 측정하여 얻는 수치이며, 계수값은 불량품의 수, 사고건수 등과 같이 셀 수 있는 형태로 측정한 값이다.

<표 1> 계량형/계수형의 품질 특성값 비교

분 류	계량형	계수형
측정방법	측정기구	세어서 측정
특 성	연속적	측정값 고정
예 제	□제품크기 □비중, 압력	□결점수 □접수건수
수준 척도	표준편차, Cp, Cpk	불량률, 수율, ppm

2.2 공정능력지수와 시그마 수준

공정의 평균이 목표값과 일치하며 치우침이 없고, Cp(공정능력지수)값이 1인 경우 다음과 같다.

Cp = (USL - LSL)÷(6×표준편차) = 1

(USL - LSL) = (6×표준편차)

여기서 USL은 규격상한의 값이고, LSL은 규격하한의 값이다. USL과 LSL까지의 길이는 □6×표준편차□ 즉 6□와 같게 된다. 목표값은 USL과 LSL의 중간에 있으므로 목표값에서 USL까지의 거리는 표준편차인 □의 3배인 3□가 되어 Cp값이 1인 경우 시그마 수준은 3시그마 수준이 된다. 그러므로 시그마 수준과 Cp 사이에는 다음의 식이 성립한다.

시그마 수준 = 3[eqn: TIMES] Cp

장기적으로는 공정의 평균이 목표값에서 1.5□ 정도 치우치게 되는 것이 일반적이다. 따라서 장기적으로 공정평균이 목표값에서 1.5□ 이동할 때 Cpk와 시그마 수준의 관계는 다음과 같다.

시그마 수준 = 3 × Cpk ／ 1.5

Cpk = Cp - 0.5 이다.

2.3 불량률, 수율과 시그마 수준

품질 특성값이 불량품이나 결함의 수와 같이 계수형인 경우, 일반적으로 널리 쓰이는 품질 수준의 척도는 생산된 제품 백만개당 불량품의 수인 ppm(parts per million)과 불량률이다. 예를 들면, 100ppm의 품질 수준은 불량률로 표시하면 0.01%에 해당하고, 표준정규분포의 값은 3.72에 해당하며 따라서 시그마 수준은 3.72 ／ 1.5 = □5.22 시그마□ 수준에 해당한다. 그리고 공정이 k개의 부분 공정으로 이루어져 있고 각각의 공정의 수율이 r1, r2, ..., rk 라 하면 전체공정의 누적 수율(RTY : rolled throughout yield)은 각 부분공정의 수율을 곱하여 얻어진다.

RTY = r1 × r2 × … × rk

그러므로 각 공정의 시그마 수준과 전체 공정의 시그마 수준은 다르게 나타난다[1].

6시그마 경영에서 서로 다른 프로세스의 품질 수준을 통일된 척도인 시그마 수준으로 서로 비교하기 위해서는 전통적인 개념과는 다른 개념을 사용한다. 먼저 6시그마 경영에서는 불량과 결함을 구별하는데, 결함이라 하면 제품이 부적합, 혹은 불량을 유발시키는 모든 것을 의미하게 된다.

따라서 6시그마 기법에서는 불량률의 개념보다 단위당 결함수(DPU : defects per unit)의 개념이나, 기회당 결함수(DPO : defects per opportunity)가 사용된다.

DPU = 총결함수÷총생산 단위수

그리고 DPO는 총결함수를 총기회수로 나누어 산출하는데 기회라 함은 결함이 발생할 수 있는 상황을 의미한다.

DPO = 총결함수÷총기회수

= DPU÷단위당 기회수

그리고 백만 기회당 결함수(DPMO : defects per million oppotunity)는 DPO에 백만을 곱하여 얻어지며, DPU와의 관계는 다음과 같다.

DPMO = DPO×1,000,000

= (DPU÷단위당 기회수)×1,000,000

따라서, 서로 다른 프로세스의 품질 수준을 비교하는데는 불량률이나 수율 같은 개념보다는 DPU, DPO 또는 DPMO 등을 비교하는 것이 적합하며, 시그마 수준도 DPU 혹은 DPO 등에 의하여 산출하는 것이 적합하다.

6시그마 경영에서는 프로세스의 현재의 품질 수준을 알아보기 위해 시그마 수준을 측정하게 되는데 결함발생 기회를 어떻게 정하느냐에 따라서 시그마 수준이 다르게 산출된다. 프로세스의 품질 수준을 정확히 측정하여 서로 비교하기 위해서는 누구나 인정할 수 있는 객관적인 기준에 의해 결함발생 기회를 정의하여야 한다. 이러한 객관적인 기준이 없고 프로세스마다 결함 발생 기회의 기준이 통일되지 않고 모호한 경우에는 단위당 결함수인 DPU를 가지고 시그마 수준을 산출한다.

3. 전사적 6시그마 수준 설정 모형

6시그마 기법은 Mikel J. Harry[4]가 모토로라사에서 정부용 전자기기 부문에 근무하면서 사내에서 동료와 함께 통계지식을 활용하여 개발한 기법이다. 6시그마 기법을 이용한 경영개혁 프로세스는 각 회사의 시장에서의 위치나 업종이 따라서 다르기 때문에 단일화된 방법으로 제시하기는 어렵다. 그러나 큰 줄기는 MAIC라고 불리는 프로세스를 거쳐 최종적으로 6시그마 기준에 도달하는 것을 목표로 하는 기법이다.

고전적인 IE는 사실에 의한 행동에 주안을 두고 평가척도의 수치화에 노력을 했는데, 6시그마 기법에서는 □get the fact□가 □MAIC□라는 기준으로 확립되어 추진하고 있다. MAIC이란 Measurement(측정), Analysis(분석), Improvement(개선), Control(관리)이다[6].

(1)측정 단계(Measurement phase)

측정 단계에서는 목표의 지표화, 평가 기준의 설정, 평가 기준에 따라 고객의 소리에 대한 정보 수집, 기초통계에 의한 결과를 읽을 수 있도록 변환 가공하는 순서로 업무를 추진한다. 즉, CTQ(critical to quality)에 영향을 주는 중요한 사내 프로세스를 발견하여 발생한 결함을 측정하는 것이다[7].

(2)분석 단계(Analysis phase)

분석 단계에서는 결함이 왜 발생하는가를 찾아내는 단계이다. 이를 위해서는 요인간의 관련짓기, 목표 달성을 위한 주요인의 분석, 강점을 살리고 약점을 보강하는 코어 평가, 문제 요인에 대한 우선 순위의 설정을 하는 방법으로 추진한다[6].

(3)개선 단계(Improvement phase)

개선 단계에서는 주요 변수를 설정하고 그 변수가 CTQ에 미치는 영향을 수량화한다. 주요 변수의 최대 허용한계 영역을 설정한다. 계측시스템이 주요 변수의 불규칙한 산포를 측정할 수 있는지의 여부를 확인하고 허용한계 영역내에 불규칙한 산포가 들어가도록 프로세스를 변경한다. 이 단계에서는 프로젝트의 진척관리를 실시하여 시스템적으로 성과가 나타나는 구조를 정비하는 것이 필요하다.

(4)관리 단계(Control phase)

관리 단계에서는 프로세스가 변경된 이후 주요 변수가 최대 허용한계 영역에 들어가 있는지를 통계적 프로세스 관리(SPC), 혹은 간단한 중점은 개선된 결과가 계속 유지될 수 있는 관리 체제가 이루어져야 한다는 점이다.

이상의 순서에서 보았듯이 6시그마 기법에서 측정, 분석이라는 통계적 처리를 동반한 프로세스의 이해를 지식에서 그치지 않고 문제점의 개선으로 이어지도록 활용하여 해결하면 시그마의 수준을 높이는데 지대한 역할을 할 것이다.

6시그마 기법은 여러 가지 분야에 적용이 되고 있다. 더불어 기업에 있어서 각 부문별로 성취된 시그마 수준을 정확히 평가하는 방법이 절실히 요구되고 있다. 즉, 6시그마 실시의 효율성과 시그마 활동 성취수준 평가를 확실히 할 수 있는 연구가 요구된다.

다음은 전사적 시그마 수준을 결정하기 위해서 3개 부문에서 시그마 수준을 설정하는 방법을 제시하고, 마지막으로는 상대적 평가기법인 DARE기법을 이용한 전사적 시그마 수준을 결정하는 모형을 제시한다.

3.1 DFSS를 위한 시그마 수준 설정

제품을 설계할 때에 6시그마를 적용하는 것을 DFSS(design for six sigma)라고 한다. 이때 시그마 수준 설정은 앞에서 논의된 것과 같이 DPO에 의하여 측정을 한다. 다시 말하면 조립 제품에 있어서 각 부품의 전체수를 총기회수로 보고, 결함이 일어날 만한 부품이나 부위를 총결함수로 인식하고 시그마 수준을 설정한 것이다.

3.2 제조 영역을 위한 시그마 수준 설정

제조에서도 조립산업은 각 부품을 협력업체로부터 공급받아 조립하는 현장을 말한다. 이 현장에서는 보통 불량률, 수율 등으로 관리지표를 정하고 행하는 것이 일반적이다. 이 제조 현장에 6시그마 수준을 어떻게 설정하여 관리함으로써 적정한가를 검토한 결과, 여기서도 DPO관리 방식이 타당하다고 여겨지고 적용 방법은 다음과 같다.

(1)  제품의 타입별로 작업에 대한 표준을 만든다.

(2)  표준작업 도중에 결함이 일어날 부위가 어딘가를 파악하여 결함이 일어날 총 기회수로 한다.

(3)  결함이 일어날 총기회수 중에서 실제로 발생한 총결함수를 파악한다.

(4)  각 공정별, 제품별 DPO를 측정하여 시그마 수준을 파악한다.

(5)  이렇게 발견된 결함수를 없애기 위하여 각 부문별로 관련 부문과 협의하여 개선한다.

3.3 업무 프로세스를 위한 시그마 수준 설정

기업에 있어서 업무프로세스는 제품설계에서부터 출하하여 소비자에 이르기까지의 업무를 통틀어 일컫는다. 이 분야에서 시그마 수준의 설정방법도 앞에서 검토한 DPO에 의한 방식으로 적용을 한다. 프로세스상에서 일어날 가능성이 있는 결함부위를 총기회수로 하였고, 결함가능 부위수 중에서 실제 발생한 결함수를 분자로 하여 시그마 수준을 결정하고 개선한다.

3.5 전사적 시그마 수준 설정 모형

각 부문별로 시그마 수준을 설정하고 6시그마를 실시하였지만 기업 전체의 시그마 수준은 어느 정도일지 의문시된다. 또한 6시그마는 테마를 설정하여 진행을 하기 때문에 기업 전체의 시그마 수준 설정은 어려움이 따른다. 이러한 문제를 해결하기 위해서 상대평가 방법인 DARE기법을 이용하여 각 부문별로 계산된 시그마 수준의 가중치를 계산하여 기업 전체의 시그마 수준을 구하게 된다.

이 모형의 적용방법은 평가해야할 항목을 선택한 후에 DARE(decision alternative ratio evaluation system)기법을 적용한다. 이 기법은 상대적 평가법의 하나로써 평가요소(혹은 기능)의 가중치를 부여하는 방법이다. 상대적 평가법의 작성순서는 다음과 같다. 첫째, 평가요소를 정한다. 둘째, 한 쌍의 요소를 비교할 때 한쪽을 1이라고 했을 경우에 다른 쪽을 몇 배로 생각할 것인가를 수치로 표시한다. 셋째, 차례로 곱하여 평가요소의 승수(k)를 구한다. 넷째, 승수의 합계를 1로 만들어 각 요소별로 중요도 계수(w)를 구한다. 다음 <표 2>는 DARE기법을 이용한 평가표이다.

<표 2> DARE기법에 의한 평가표

항목	비교 평가				r	k	w(가중치)
A	x4				x4	x1×x2×x3×x4	kA/[eqn: SUM] ki
B	1.0	x3			x3	x1×x2×x3	kB/[eqn: SUM] ki
C		1.0	x2		x2	x1×x2	kC/[eqn: SUM] ki
D			1.0	x1	x1	x1	kD/[eqn: SUM] ki
E				1.0	1.0	1.0	kE/[eqn: SUM] ki
계						[eqn: SUM] ki	1.00

기업 전체의 시그마 수준 결정은 DARE기법에 의하여 각 부문별 시그마 수준을 계산하고 가중치를 주어 계산하여 더하게 되면 기업 전체의 시그마 수준을 평가할 수 있게 된다.

4. 적용 사례

적용 사례로 국내의 한 전자회사로서 전자제품을 생산, 판매하고 있는 A기업에서 세가지 부문별로 DPO에 의한 시그마 수준을 설정하고 이를 DARE기법을 이용하여 기업 전체의 수준을 평가하는 사례를 수행하였다.

4.1 6시그마 기법의 적용

6시그마 기법을 측정, 분석, 개선, 관리 단계로 테마해결을 위하여 적용을 할 때에는 그 방법에 있어서, 6시그마에 의한 품질수준 평가를 계량 품질특성값과 계수 품질특성값으로 나누어서 시그마 수준을 설정하여 평가를 하여, 6시그마 기법 도입 후 그 결과치가 향상되었는지를 평가해야 한다[1]. 계량치의 경우에는 크기나 양을 측정 기구로 데이터를 측정하여 그 척도를 Cp, Cpk로 나타내어 시그마 수준을 평가하였고, 계수치의 경우에는 발생하는 개수를 세어서 측정한 후에 불량률, 수율, ppm으로 나타내어 시그마 수준을 평가하였다. 특히 계수치의 경우에 있어서 총결함수를 활용한 DPO를 사용하여 평가하였다.

4.2 개발부문에 대한 분석

개발부문은 제품을 설계할 때와 제품을 설계한 후 생산 현장에 투입할 때에 생산기술적인 측면을 검토하는 분야를 위주로 하여 6시그마 기법을 적용하였다.

그 테마의 주요 내용은 다음과 같다.

(1) 제품 개발

(2) 신제품 개발 프로세스 개선

(3) 신제품 프로젝트 수행

(4) 기존 제품의 개선

(5) 사양 및 작업 표준화

(6) 라인 사고의 신속 대응

(7) 재고 감축 방안

(8) 제품에 대한 원가 절감

(9) 공정 개선

(10) 작업 방법 변경을 개선

(11) 제품 구조의 개선

(12) 조립 방법의 개선 등이다.

이 결과를 [그림 1]에서 시그마 수준의 변화를 그래프로 나타내었다.

[그림 1] 개발부문의 개선 전과 후의 비교

개선전과 후의 시그마 수준의 변화가 있는지를 t검정법에 의해서 분석을 해보면 다음과 같다.

먼저, 가설검정을 하기 위하여 귀무가설(H0)과 대립가설(H1)을 정한 다음에 유의수준 0.05를 기준으로 분석한 결과가 <표 3>이다.

H0 : 개선 전과 후는 같다.

H1 : 개선 전과 후는 다르다.

<표 3> 개발부문 t검정 분석

	개선 전	개선 후
평균	3.416667	4.541667
분산	0.04697	0.079015
관측수	12	12
가설 평균차	0
자유도	21
t 통계량	-10.9795
P(T<=t) 단측 검정	1.84E-10
t 기각치 단측 검정	1.720744
P(T<=t) 양측 검정	3.68E-10
t 기각치 양측 검정	2.079614

즉, p 값(=3.68E-10) < 유의수준 (=0.05)이므로 귀무가설은 기각한다.

결국 개발부문에 있어서 DPO에 의한 시그마 수준 설정으로 6시그마를 실시한 결과는 개선 효과가 있다는 것으로 판정되었다.

4.3 제조부문에 대한 분석

제조부문은 생산현장에서 6시그마 기법을 적용한 것으로서 DPO 관리체제를 계획하고 검토하여 제품을 생산하는 현장에 실시한 결과이고, DPO 관리체제는 다음과 같이 실행하였다.

(1) 전 공정 단위별 중점관리 시스템 구축

(2) 고객만족 위주로 전 공정을 관리하는 관점에서 재확인하는 고객 지향적인 관리점(control point) 관리 체제 확립

(3) 전 공정 사전관리 체제로 관리함

(4) 설계 부문과 연계되는 시스템 구축

(5) 전사 피드백 체제 구축 등이다.

이러한 내용을 기반으로 하여 생산 작업현장에 DPO 관리체제를 적용하여 20개월동안 월별로 나타낸 시그마 변화현황이 [그림 2]에 나타나 있다.

[그림 2] 제조 부문 시그마 변화 현황

이는 제조현장에서 DPO 관리체제에 의하여 시그마 수준이 산정되었고 평가된 것이다. 제조 부문의 시그마 수준의 현상을 회귀분석 하면 [그림 3]과 같은 회귀식을 볼 수 있고 회귀식의 유의성을 분석해보면 유의한 F의값 < 유의수준 = 0.05 이므로 회귀식은 의미가 있다고 판단되며, 기여율 = 0.8924 로써 1에 가까움으로 회귀식이 맞는다고 할 수 있다.

[그림 3] 제조 부문의 회귀식 분석

따라서 제조 부문의 6시그마 기법의 DPO 관리체제의 도입은 제조부문의 시그마 수준을 향상시켰다고 판단해도 됨을 알 수 있다.

4.4 사무부문에 대한 분석

사무분야는 주로 영업, 총무, CS, 생산관리, 구매, 자재관리, 출하에서 소비자에까지의 물류, 협력업체 관리 등에 6시그마 기법을 적용한다[8]. 주로 실시한 테마의 내용은 다음과 같다.

(1) 부품 표준화

(2) 전산망의 개선

(3) 문서관리 프로세스 개선

(4) 생산계획의 안정화

(5) 제품정보 분석관리

(6) 리드 타임 단축 개선

(7) 입고절차 표준화

(8) 검사방식의 개선

(9) AUDIT 관리 적용

(10) 자삽율의 향상

(11) 고객불만 처리 개선

(12) 고객만족도 향상

(13) 출하 제품관리 개선

(14) 출하 검사 방법의 개선

(15) 납기 관리의 개선

(16) 수요예측 운영 방법 개선

(17) 물류 시스템 의 개선

(18) 자재 관리 방식의 개선

(19) 고객 지원 프로세스 개선

(20) 회의 운영 방식 개선 등이다.

이러한 테마를 대상으로 하여 6시그마 기법을 도입하여 실행하여 시그마 수준의 변화를 [그림 4]에서 개선전과 후를 나타내었다.

[그림 4] 사무부문의 개선전과 후의 비교

<표 5>에서 분석한 t검정은 개선전과 후의 수치에 변화가 생겼는지를 검정하기 위한 것이다[3]. 두개의 모평균차에 관하여 Welch의 t검정으로 검정하면,

H0 : 두 모평균은 같다.

H1 : 두 모평균은 같지 않다.

위의 가설의 결과를 해석해보면, p값(= 2.96E-10) < 유의수준(= 0.05)이므로 귀무가설은 기각된다. 즉, 개선전과 후의 모평균에는 차가 있다고 판단되어 DPO관리 방법으로 실시한 6시그마 기법을 사무부문에 적용한 결과는 효과가 있다고 판단되었다.

<표 5> 사무부문 시그마 수준 t검정 분석

	개선 전	개선 후
평균	2.56	4.07
분산	0.200421	0.391684
관측수	20	20
가설 평균차	0
자유도	34
t 통계량	-8.77592
P(T<=t) 단측 검정	1.48E-10
t 기각치 단측 검정	1.690923
P(T<=t) 양측 검정	2.96E-10
t 기각치 양측 검정	2.032243

4.5 전사적 시그마 수준 결정

A사에 6시그마를 도입하여 세가지 부문에 대해서 DPO에 의한 방법으로 시그마 수준을 평가하여 보았다. 세 부문에서 모두 기존보다 향상된 시그마 수준을 보여주었지만, 기업 전체의 입장에서는 어느 정도라고 말할 수 없는 실정이다. 그러므로, 3.5절에서 제시한 DARE기법에 의해서 기업 전체적인 견지에서의 시그마 수준을 살펴보면 <표 6>과 같이 평가된다. 개발부문은 4.6□, 제조부문은 4.9□ 사무부문은 4.0□로 평가되었다. DARE기법으로 계산된 기업전체의 시그마 달성 수준은 4.6□라고 결론 내릴 수 있다.

<표 6> 전사적 시그마 수준 설정

항목	현재 시그마	비교 평가	가중치	시그마 수준
개발 부문	4.6□	1.5	0.5	2.3□
제조 부문	4.9□	1.0 2.0	0.3	1.5□
사무 부문	4.0□	1.0	0.2	0.8□
기업 전체 시그마 수준				4.6□

5. 결 론

본 연구는 최근 기업에서 활용하고 있는 6시그마 기법을 적용할 때 테마별로 수행되고 있어서 부문별로는 시그마 수준을 평가할 수 있으나, 기업 전체적인 입장에서는 어느 정도의 시그마 수준이 달성되었는지를 알 수가 없어서, 상대적 평가기법의 하나인 DARE기법을 이용하여 전사적인 시그마 수준을 평가할 수 있는 모형을 제시하였다. 이 모형을 현장에 적용한 사례를 통해서 A사의 시그마 수준을 얻을 수 있었다. 이러한 전사적 시그마 수준은 다른 기업의 시그마 수준에 대한 벤치마킹이나 시그마 수준을 비교 평가하는데 많은 도움을 줄 것이다.

이 분야의 향후 연구 과제로는 시그마 수준의 설정 방법을 더 신뢰성 있게 개발함으로써, 기업에서 수행하고 있는 6시그마 활동의 정확한 성과분석 지표를 만드는데 있다. 이러한 연구는 기업경쟁력 평가에 많은 기여를 할 수 있을 것이다.

참고문헌

[1]  고두균 외, 6시그마 경영 이해와 적용, 한국생산성본부, 1999.

[2]  김학수, □삼성전관의 6시그마 추진사례□, 품질경영학회지, Vol.27, No.1, pp.211∼222, 1999.

[3]  노형진 외, Excel을 활용한 경영자료분석, (주)청암미디어, 1998.

[4]  박성현 외, 6시그마 이론과 실제, 한국표준협회, 1999.

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