국내 제조업의 생산시스템을 위한

혁신방법론의 조사연구

An empirical study on methodologies of manufacturing

innovations in Korean companies

유  인  선*

In-Seon Yoo

Abstract

Manufacturing organizations in Korea are under intense competitive pressures. Major changes are being experienced with respect to resources, markets, manufacturing processes, and product strategies. As result of international competition, only the most productive and cost-effective industries will survive. Manufacturing organizations are thus faced with the need to optimize the way in which they function in order to achieve the best possible performance within necessary constraints. This paper empirically studies methodologies of manufacturing innovations in order to build up production systems efficiently in Korean companies.

1. 서론

국내총생산(GDP)에서 차지하는 우리나라의 제조업 비중은 30% 이상을 유지하고 있고, 우리나라 수출의 80% 이상(1400억 달러 이상)을 제조업이 담당하고 있으며, 고용비중은 20%이다. 또한 반도체, CDMA 휴대폰, 자동차, LCD, 컬러 TV, 전자레인지 등 제조업 제품들은 세계시장에서 높은 인지도 및 성과를 보이고 있다.  향후 제조업에  대한

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* 수원대학교 경영회계학부

경쟁능력을 강화시켜 디지털화의 흐름에 잘 적응하여 고부가가치 지식기반 제조업으로 변신하게 될 경우, 제조업의 국제 경쟁력은 더욱 강화될 것이다.

더불어 최근의 인터넷은 제조업의 생산 프로세스 전체를 크게 변화시키고 있다. 인터넷을 통해 공급자, 파트너, 그리고 고객과 전세계적 차원에서 즉시 커뮤니케이션하는 것이 가능해진다. 하지만 사실 그보다는 비즈니스 변혁과 리엔지니어링에 더 많은 노력도 요구하고 있는데, 단순히 고객과 파트너

를 위한 웹사이트를 만드는 것만으로는

<표-1> 시장변화에 따른 생산시스템의 변화내용

충분하지

시장변화	생산시스템의 변화
제품수명주기의 단축	- 빈번한 제품교체 - 제품개발을 위한 시간축소 - 효과적인 생산관리를 위한 시간축소
수요의 다양화	- 빈번한 생산준비과정 - 점증하는 계획 및 조정비용 - 높은 연구개발비용
점증하는 경쟁	- 높아지는 가격 및 비용 압력 - 빠른 기술발전의 전환
구매자 시장	- 개인적 문제해결을 위한 고객의 요구증가 - 높은 제품품질 의식

않다. 제조업체들은 인터넷의 장점을 충분히 살리기 위해서 사업을 하는 방법을 재창출해야 하며, 제품을 유통하는 방법과 기업내 그리고 공급자들과 협력하는 방법을 바꾸어야 하는 것이다[9].

제조업은 최근 사회, 시장, 기술분야에서 근본적이며 폭넓은 변화에 직면해 있다. 기업의 하부시스템으로서의 생산시스템은 외부환경과 간접적인 관련성에도 불구하고 생산시스템은 <표-1>과 같이 강제적으로 환경의 영향과 변화아래 놓여 있다. 특히 시장에서의 수요 다양화 및 높아지는 고객의 요구, 점점 짧아지는 제품수명주기, 점증하는 글로벌 경쟁들이 제조업에 커다란 위협과 도전이 되고 있다[2,16].

최근에 크게 유행하고 있는 e-비즈니스 분야에서의 리엔지니어링은 기업을 더욱 더 복잡하게 할 수 있다. 즉, 조직내 기존 시스템과의 통합뿐만 아니라 다른 조직간의 시스템통합까지도 필요한 것이다[13,15].

e-비즈니스는 기업의 업무전반을 인터넷 등의 정보기반으로 옮겨 실행하는 것으로 구매, 제조, 영업, 인사, 회계 등 기업의 업무 전체를 인터넷 기반으로 해낸다는 것이다. e-비즈니스에 필요한 정보시스템의 주요 구성요소는 전자적 자원관리(ERP), 공급체인관리(SCM), 고객관계관리(CRM), 지식관리시스템(KMS) 등으로 생산 프로세스 전체와 관련을 맺고 있다. 이밖에 그들은 마케팅, 생산계획, 생산 그리고 물류 계획수립 프로세스 등에서의 의사결정자들에게 완벽하고 적절한 데이터를 제공하기 위한 방법 등을 개발했다.

본 연구의 대상은 지식정보혁명과 e-비즈니스에 따른 제조업의 변화와 더불어 제조업체 내부의 핵심 하부구조인 생산시스템이 어떤 모습으로 변화하고 있는가를 조사하고자 한다. 따라서 우리 기업들은 경영혁신의 일환으로서 생산시스템의 혁신에 어떻게 대응하고 있으며, 어떤 방법론들을 사용하고 있는가를 실증적 사례들을 조사 연구한다. 실증적 사례조사를 통해 본 연구의 최종 목적은 생산시스템에 대한 혁신을 성공적으로 수행하기 위한 추진전략으로써 일반적이며 효율적인 혁신방법론을 최적으로 선정하고자 하는 것이다.

본 연구는 다음과 같은 순서로 구성하였다. 먼저 2절에서는 생산시스템의 발전과정,  전략 그리고 최근 크게 주목받고 있는 미국의 高成果 생산체제를 살펴본다. 3절에서 본 연구와 매우 밀접한 기존연구로 한국 제조업 상장기업의 생산체제 연구의 조사결과와 한국생산성본부의 한국제조업 경영실태 분석결과 중 생산시스템 분야를 설명한다. 4절에서는 본 연구의 본론으로 한국능률협회 매니지먼트센터의 실태조사 결과를 재분류 정리하여 분석하기로 하고, 5절에서 그에 따른 결론을 내린다.

2. 생산시스템

생산시스템의 발전은 시장 및 경쟁환경의 변화, 기술발전 및 조직의 혁신에 대응하는 변화과정이라고 볼 수 있다. 산업혁명과 같은 시대적 변혁 이외에 생산시스템은 항상 끊임없는 진화적인 과정이었다[3,18].

생산전략을 효과적이며 효율적으로 이행하기 위해서 기업에 적절한 생산시스템 및 구조를 구축해야만 한다. 따라서 미래의 생산시스템은 어떠한 생산방식과 방법론으로 경쟁우위가 유지하고 획득되는가가 주된 과제이다. 현재 동시공학(concurrent engineering), TQM, CIM, Lean production, BPR(Business Process Reengineering)과 같은 생산모델 접근방법론들이 미래의 생산시스템에 대한 여러 개념들을 제시하고 있다. 이러한 접근방법들은 모든 기업활동을 시장 및 고객 요구에 대응하는 기본개념에 있어서 공통점을 지니고 있다. 시장 및 고객 위주의 경영을 위해 고객요구와 그 결정요인들에 대한 세심하고 체계적인 관찰과 분석이 필요하며, 고객은 욕구와 변화하는 시장 및 고객들의 기호, 제품결함에 대한 정보원으로 소비자와 공급자 관계로부터 협동적인 관점에서 파악되어야 한다.

구성요인들의 다양한 사용에 따라 생산시스템과 구조형성에 여러 가지 주요한 관점이 놓여지며, 특수한 조건들이 고려되어져야 한다. 기술, 조직, 인간 중심의 개념은 서로 별개의 전략으로 파악되며, 또한 일반적인 각 전략들 역시 다른 구성요인들의 잠재력을 사용하지 않고 있다. 기술이나 노동조직 중심의 일반적인 생산시스템과 구조형성 개념들은 많은 경우에 기업의 최적화를 달성하지 못한다. 따라서 미래의 일관된 생산구조를 위해 구성요인들을 조합적으로 파악해, 시간과 실제적 관점에 따라 서로 합리적으로 연결되어져야 한다. <표-2>에서는 기술, 조직, 인간중심 구성요인들에 따라 생산구조와 과정이 모델화되거나 변형될 수 있다[3].

기술	조직	인간
- 유연제조 - 네트워크화된 분권화 - 정보기술 - 프로세스의 최적화	- 팀과 그룹 원리 - 평면조직 - JIT 구매와 제조 - Concurrent Engineering - Profit center - 공급자의 재조직	- 동기 - 능력과 자질 - 부단한 개선 - 참여적 리더쉽 - 인간에 맞는 기술 - 임금과 보상체계

<표-2> 구성요인들의 특성

그런데 미국의 제조업체들은 80년대에 들어와 생산부문이 갖는 위력을 재발견하게 되었고, 자사의 경쟁력을 향상시키기 위해 다양한 활동을 전개하였다. 여기서 세계적인 컨설팅 업체인 맥킨지는 미국, 일본, 독일, 3개국의 주요 9개 산업에 속하는 주요기업을 비교 평가한 뒤 생산성의 차이를 결정하는 요인은 다름이 아닌 조직이라는 결론을 내렸다. 어느 기업이라도 효율적인 조직을 갖추지 않고서는 소기의 성과를 거둘 수 없다는 것으로, 최근 미국을 비롯한 서구 선진기업들 사이에는 조직 구축의 새로운 접근방식으로 소위 高成果 생산체제(HPWS; High Performance Work System) 개발이 활발하게 진행되고 있다[8].

고성과 생산체제의 핵심인 자율팀의 도입은 기업의 비용을 크게 감소시키고 생산성과 수익을 크게 증가시킨 것으로 보고되고 있다. 일부 미국의 성공기업들에서 볼 수 있는 프로세스 중시의 경영적 사고방식 및 기법의 요점을 기업 재생의 열쇠로 삼은 것이 리엔지니어링이다. 80년대의 리스트럭처링의 경험을 거쳐, 90년대에 들어와서 리엔지니어링이 주목을 받기 시작했다. 일본 기업의 강한 경쟁력을 받쳐온 TQC, KAIZEN, JIT 방식 등을 연구하여 기업 재생의 열쇠를 찾아냈다고 하는 리엔지니어링이지만, 기능 분업의 재검토, 프로세스 지향, 구조 개혁, 철저한 실천 등은 배울 점이 많이 있다[1,11].

또한 점점 더 격화되고 있는 글로벌 경쟁은 기업들로 하여금 지속적으로 생산성 향상과 원가절감을 강화하는 새로운 기회들을 찾도록 강요하고 있다. 지금까지의 원가절감 활동들은 주로 생산부문에서 발생하는 원가를 줄이는 데 초점이 맞추어져 왔다. 그러나 생산방식의 자동화와 과학적이고 합리적인 생산관리 기법의 발달에 따라 생산부문의 원가절감은 한계에 이르고 있다. 이에 따라 많은 기업들이 공급사슬관리(SCM), 그 중에서도 구매 프로세스를 개선하기 위해 많은 관심을 기울이고 있다[7,14].

3. 생산체제

한국 제조업 상장기업의 생산체제를 분석하기 위해 실태조사를 실시했다. 그 조사의 명칭은 □생산시스템 및 노사관계 혁신방향 모색을 위한 상장기업 실태조사□였다[4]. 이 실태조사는 제조업 상장기업 전체를 대상으로 한 우편조사 형태로 1997년 11월에서 1998년 2월 사이에 실시되었다. 조사가 진행되던 시기는 심각한 외환위기가 막 진전되고 있던 시기였다. 조사대상 제조업 상장기업 526개 중 59개 기업이 응답해 응답률은 11.2%였다. 이 실태조사는 원칙적으로 기업의 최고경영자에게 기업의 생산체제의 실태를 경영방식, 기술체계, 작업조직, 숙련형성, 보상체계, 노사관계 등 6가지 측면에 걸쳐 설문을 하는 방식을 취하였다. 이 조사결과를 보완하기 위해 부가가치, 노동장비율 자료는 증권거래소 상장기업 보고서의 자료를 이용하였다.

조사대상 기업들은 다양한 형태의 경영관리 기법을 도입하고 있었다. 각 기법을 도입하고 있는 기업비율을 높은 순서로 보면, 전사적 품질관리(TQC) 82.8%, 사무관리직 팀제도 81.0%, QM(품질경영) 77.6%, 아웃소싱(outsourcing) 65.5%, 다운사이징(downsizing) 63.8%, TPM(전사적 설비보전 활동) 62.1%, MRP(자재소요량계획) 51.7%, 생산직의 팀 생산방식 34.5%, JIT(적시생산방식) 31.0%, 소사장제도 29.3%, CALS(Commerce at light speed) 22.4%, 모듈(module) 생산방식 20.7%, 사내 벤처 10.3%, CE(컨커런트 엔지니어링) 6.9% 등이다. 이들 기법을 유형별로 보면, TQC, TPM, 팀 생산방식, JIT 등과 같은 일본식 경영방식과 다운사이징, 아웃소싱, CALS 등 미국식 경영방식이 주요한 경영기법으로 사용되고 있음을 알 수 있다.

조사대상 기업에서 도입하고 있는 경영기법 중 TQC, 품질경영(QM), 전사적 설비보전활동(TPM), 자재소요량계획(MRP), 적시생산방식(JIT), 아웃소싱(outsourcing), 다운사이징(downsizing), CALS(Commerce at light speed) 등은 작업조직과 어떠한 관련이 있는가? 우선 TQC를 실시하고 있는 기업 중 37.5%가 작업팀의 자율성 증대를 계획하고 있음에 반해 실시하고 있지 않은 기업에서는 10.1%가 작업팀의 자율성 증대 의사를 가지고 있었다. QM을 실시하는 기업의 88.9%가 다기능화를 계획하고 있음에 반해, 실시하지 않은 기업의 53.8%가 다기능화를 계획하고 있었다. 따라서 QC는 작업팀의 직무자율성 증대를, 그리고 QM은 생산노동자의 다기능화를 촉진하는 경향이 있음을 알 수 있다.

적시생산방식(JIT)이 도입된 기업은 도입하지 않은 기업보다 사업내 직업훈련을 실시하는 비율이 높게 나타났다. 즉 JIT를 도입하고 있는 기업의 사업내 직업훈련 실시비율은 77.8%임에 비해 도입하지 않은 기업은 50.0%이었다(p=0.047). 그리고 JIT를 도입한 기업은 도입하지 않은 기업에 비해 고품질 생산 장애요인으로서 기술수준은 높은데 숙련이 낮아서 문제라는 □숙련□ 차이 문제를 더 강하게 느끼고 있는 것으로 나타났다. 또한 JIT를 도입하고 있는 기업은 도입하지 않은 기업에 비해 앞으로 팀 생산방식을 도입하려는 기업의 비율이 더 높게 나타났다. 즉, JIT를 도입한 기업 중 38.9%가 팀 생산방식을 도입할 것이라고 답한데 반해,  JIT를 도입하지 않은 기업은 12.5%가 팀 생산방식을 도입하겠다고 답을 하였다.  따라서

JIT는 팀 생산방식과 일정한 친화력을 가진다고 할 수 있다.

한편 자재소요량계획(MRP)을 실시하고 있는 기업의 작업조직 개편방향을 보면, MRP를 도입하고 있는 기업은 MRP 미도입 기업에 비해 다기능화 실시, 팀 생산방식 도입, 적시생산방식 도입 등을 계획하고 있는 비율이 훨씬 높음을 알 수 있다(<표-3> 참조). 따라서 MRP 도입은 포드주의적 대량생산 방식과는 다른 새로운 생산방식의 도입을 촉진할 가능성이 높다고 할 수 있다.

<표-4> 부가가치 우위기업의 관리기법 특성(단위:%)
	TPM	JIT	MRP	팀생산방식	다운사이징
고부가가치 기업 저부가가치 기업	81.3 56.1	37.5 29.3	56.3 51.2	50.0 29.3	56.3 68.3
유의확률	0.077	0.548	0.733	0.141	0.392
자료: <표-3>와 동일.

<표-3> 자재소요계획(MRP) 도입기업의 작업조직 개편방향
	다기능화 실시계획	팀 생산방식 도입계획	적시생산방식 도입계획
MRP 도입 MRP 미도입	90.0 71.4	30.0 10.7	63.3 28.6
유의확률	0.071	0.070	0.008
자료: 경북대 경제경영연구소, 생산시스템 및 노사관계 혁신방향 모색을 위한 상장기업 실태조사, 1997.

이제 조사대상 기업을 부가가치 우위기업과 부가가치 열위기업(설문조사에서 부가가치 수준이 다른 경쟁기업에 비해 □평균□ 혹은 □열위□라고 답한 기업을 합한 부가가치면에서 평균 이하 기업) 두 집단으로 나누어, 부가가치 우위기업의 관리기법 특성을 보면, TPM과 팀 생산방식 도입비율이 훨씬 높음을 알 수 있다(<표-4> 참조). 이로부터 부

가가치 우위기업이 전사적 설비보전 활동과 팀 생산방식을 더 요구한다고 해석할 수도 있지만, 전사적 설비보전 활동과 팀 생산방식이 기업의 부가가치 우위를 가능하게 하는 주요한 요인이라고 해석할 수도 있다. 그런데 다운사이징은 부가가치 열위기업에서 실시하는 비율이 더 높음이 주목된다. JIT와 MRP의 경우에는 큰 차이가 없다. 따라서 TPM과 팀 생산방식이 부가가치 우위를 결정하는 주요 관리기법이라고 추정할 수 있다.

또한 한국생산성본부에서 실시한 조사에 의하면, 생산방식에 대한 응답결과(복수응답)가 있다[6]. 표본 전체적으로 (i)Lean 생산방식(5.5%), (ii)JIT 생산방식(22.5%), (iii) Cell생산방식(10.2%), (iv)Line Stop제(12.4%) 등으로 응답되고 있어, 상대적으로 JIT생산방식의 비율이 높은 것으로 나타나고 있다(<표-5>을 참조).

<표-5> 생산방식 I (복수응답)의 응답률(%)

생산방식 I	중소기업	대기업	표본전체
(1) Lean 생산방식	5.5(11)	5.9(11)	5.5(22)
(2) JIT 생산방식	17.9(39)	28.0(52)	22.5(91)
(3) Cell 생산방식	7.3(16)	13.4(25)	10.2(41)
(4) Line Stop제	11.5(25)	13.4(25)	12.4(50)
소 계	100.0(218)	100.0(186)	100.0(404)

주: (  )내는 기업체 수, 복수응답이므로 비율의 합계가 100.0%가 아님.

중소기업의 경우 JIT 생산방식은 응답기업의 17.9%, 대기업의 경우는 응답기업의 28.0% 등의 비율을 보이고 있다(<표-6>을 참조). 또한 산출물의 품목과 수량을 기준으로 생산방식을 구분할 때, 다품종 소량생산방식의 경우 표본전체의 63.6%, 소품종 대량생산방식의 경우 표본전체의 34.9% 등으로 응답하고 있어, □70년대 이후 유지되던 중저가 위주의 소품종 대량생산방식이 다품종 소량생산방식으로 변화되었음을 나타내고 있다. 다품종 소량생산방식에 대한 기업규모별 응답률을 보면, 중소기업의 경우 응답기업의 67.4%, 대기업의 경우 응답기업의 59.1% 등으로 나타나고 있다.

<표-6> 생산방식(복수응답)의 응답률(%)

생산방식	중소기업	대기업	표본전체
(1)다품종 소량생산	67.4(147)	59.1(110)	63.6(257)
(2)소품종 대량생산	25.2(55)	46.2(86)	34.9(141)
소 계	100.0(218)	100.0(186)	100.0(404)

주: (  )내는 기업체 수, 복수응답이므로 비율의

합계가 100.0%가 아님.

나아가 생산공정에 따라 일괄생산방식(assembly line)의 경우는 응답기업의 30.5%, 단위생산(unit production)의 경우는 응답기업의 33.2%가 응답되고 있어, 양자 사이에 응답비율의 별다른 차이는 없는 것으로 나타나고 있다(<표-7>를 참조). 그러나 이를 기업규모별로 볼 때, 중소기업의 경우 일괄생산방식은 응답기업의 25.2%, 단위생산방식은 응답기업의 38.1% 등으로 응답되고 있으며, 대기업의 경우는 각각 36.6%, 27.4% 등으로 나타나, 중소기업의 경우는 단위생산방식이, 대기업의 경우는 일관생산방식의 비중이 상대적으로 높은 것으로 조사되었다.

<표-7> 생산방식(복수응답)의  응답률(%)

생산방식	중소기업	대기업	표본전체
(1)일관생산 (assembly line)	25.2(55)	36.6(68)	30.5(123)
(2)단위생산 (unit production)	38.1(83)	27.4(51)	33.2(134)
소 계	100.0(218)	100.0(186)	100.0(404)

주: (  )내는 기업체 수, 복수응답이므로 비율의

합계가 100.0%가 아님.

4. 생산혁신 실태조사

4.1 주요 조사결과 요약

한국능률협회 매니지먼트센터는 국내기업에 적합한 경영혁신 성공모델을 구축하고자 지난98년도 매출액 기준순위 3000대 기업 및 주요 공공기관의 최고경영자 70명과 경영혁신 담당 부서장 392명  그리고 교수/연

<표-8> 매출액 및 종업원수에 따른 경영혁신 담당부서
매출액 규모별	1,000억원 미만	1,000억원∼ 5,000억원	5,000억원 이상	무응답	전체
응답자수	170	124	79	19	392

종업원 규모별	300명 미만	300명 ∼ 1,000명	1,000명 ∼ 3,000명	3,000명 이상	무응답	전체
응답자수	146	116	68	39	23	392

구원 등 각 분야별 전문가 80명을 대상으로 1999년 8월 2일부터 28일까지 한달동안 FAX 및 우편설문조사를 실시하였다. 경영혁신추진실태 및 경영혁신 성과를 중심으로 한 경영혁신도(K-MIRE: KMA Management Innovation Ratio Evaluation) 조사결과에 따

<그림-1> 주요 경영혁신 기법 추진실태              (단위: %)

른 것이다.

한국기업의 경영혁신도는 1,000점을 기준으로 715점에 그쳐 크게 미흡한 수준이며, 매출액 5,000억원 이상 대기업의 경영혁신도 739점 수준에 그쳐 한국기업은 전반적으로 경영혁신 활동이 높은 수준은 아닌 것으로 나타났다[10].

<표-9> 기업규모별 주요 생산혁신기법 추진실태
구 분 (단위: %)	전체	매출액 규모
		1,000억원 미만	1,000억원 ∼5,000억원	5,000억원 이상
리엔지니어링	83.4	78.2	89.5	87.3
전사적 품질경영(TQM)	82.7	80.0	86.3	84.8
리스트럭처링	80.6	72.9	87.9	87.3
아웃소싱	80.1	70.6	89.5	89.9
전사적자원관리(ERP)	79.6	77.1	81.5	84.8
6시그마운동	64.8	57.1	72.6	74.7
TPM(Total Productivity Maintenance)	63.3	60.6	64.5	69.6
VE (Value Engineering)	63.3	60.6	63.7	69.6
TP (Total Productivity)	58.4	58.2	58.1	63.3
IE (Industry Engineering)	57.4	55.3	57.3	64.6
SCM(Supply Chain Management)	48.0	41.8	53.2	58.2

국내 기업의 경영혁신을 위해서는 어떤 경영혁신 기법이 가장 필요하며, 실제로 국내 기업들은 어떠한 노력들을 기울이고 있는가를 조사되어져야 한다[10]. 국내 기업의 경영혁신 추진부서장과 최고경영자 및 전문가들은 경영혁신을 위해서는 고객만족과 비전경영이 가장 필요한 과제라고 보고 있으며, 실제로도 91.6%와 86.2%의 국내 기업들이 고객만족과 비전경영을 도입하고 있어 가장 보편적인 경영혁신 기법으로 자리잡고 있다. 국내 기업들은 여러 다양한 경영혁신 기법 가운데 고객만족(91.6%), 비전경영(86.2%), 벤치마킹(84.9%), 지식경영(84.7%), 리엔지니어링(83.4%), TQM(82.7%), 신인사제도(81.1%), 리스트럭처링(80.6%), 아웃소싱(80.1%) 등을 가장 많이 추진하고 있으며, 전체적으로 중견기업보다는 아무래도 대기업에서 여러 가지 다양한 경영혁신 기법을 적극 활용하고 있는

것으로 나타났다(<그림-1>을 참조).

본 연구의 대상인 243개 사례 제조업체 내부의 핵심 하부구조인 생산시스템이 어떤 모습으로 변화하고 있는가를 조사하고자 한다. 그리고 우리 기업들은 경영혁신의 일환으로서 생산시스템의 혁신에 어떻게 대응하여 어떤 기법 즉 방법론들을 주로 사용하고 있는가를 조사된 경영혁신도 실증조사 데이터에서 생산혁신 기법 위주로 재구성하여 분석하기로 한다.

4.2 기업규모별 주요 생산혁신기법 추진실태

국내 기업들은 여러 다양한 생산혁신 기법 가운데 리엔지니어링(83.4%), TQM(82.7%), 리스트럭처링(80.6%), 아웃소싱(80.1%), ERP(79.6%) 등을 가장 많이 추진하고 있으며, 전체적으로 중견기업보다는 아무래도 대기업에서 여러 가지 다양한  생산혁신기법을 적극 활용하고 있는 것으로 나타났다. 한편 TP(Total Productivity(58.4%)), IE(Industrial Engineering)(57.4%), SCM(Supply Chain Management)(48.0%)은 추진율이 60% 미만으로 아직까지 국내기업들로부터 큰 호응을 받지 못하고 있는 실정이다.

기업 규모별로는 매출액 1,000억원 미만 기업에서는 TQM(80.0%), 리엔지니어링(78.2%), ERP(77.1%), 리스트럭처링(72.9%), 아웃소싱(70.6%)을 활발하게 도입하고 있고, 매출액 1,000억원 이상 5,000억원 미만 기업에서는 리엔지니어링(89.5%), 아웃소싱(89.5%), 리스트럭처링(87.9%), TQM(86.3%), ERP(81.5%)을 활발하게 도입하고 있어, 매출액 1,000억원 미만 기업에 비해 아웃소싱과 리엔지니어링의 활용도가 크게 높아지고 있다(<표-9>를 참조).

한편 매출액 5,000억이상 대기업에서는 아웃소싱(89.9) 다음으로 리엔지니어링(87.3%), 리스트럭처링(87.3%), TQM(84.8%), ERP시스템(84.8%)을 활발하게 추진하는 것으로 나타나, 리엔지니어링의 비중은 다소 떨어지는 반면, 아웃소싱의 활용도가 높은 점을 가장 큰 특징으로 꼽을 수 있다.

기업 규모별로 활용도 측면에서 큰 차이를 보이고 있는 생산혁신 기법은 아웃소싱, 6시그마운동, SCM(Supply Chain Management), 리스트럭처링와 같이 최근 들어 부각되고 있는 생산혁신 기법들로서, 매출액 1,000억원 미만 기업과 매출액 5,000억원 이상 기업간에 이들 생산혁신 기법 도입률에서 5%이상 커다란 차이를 보이고 있다. 즉, 대기업의 경우 최신의 생산혁신 기법들을 적극적으로 수용해 활용하고 있는 반면, 매출액 1,000억원 미만 기업의 경우에는 대부분 대기업에서 먼저 도입해 성과를 본 다음에야 해당 생산혁신 기법들을 도입하고 있는 실정이다.

<표-10> 응답자별 주요 생산혁신 기법의 도입필요성 평가 (단위: 5점 만점)
구 분	경영혁신 부서장	최고경영자	전문가
리엔지니어링	3.62	3.66	3.54
TQM	4.06	4.05	4.03
리스트럭처링	3.55	3.68	3.84
아웃소싱	3.64	3.65	3.82
ERP시스템	4.00	4.07	4.03
6시그마운동	3.52	3.46	3.60
TPM	3.59	3.65	3.55
VE	3.49	3.67	3.59
TP	3.47	3.58	3.60
IE	3.33	3.38	3.36
SCM	3.33	3.45	3.55

각각의 생산혁신 기법에 대한 필요성 평가에서는 경영혁신 추진부서장, 최고경영자, 전문가 모두 TQM과 ERP시스템이 국내기업에 가장 필요한 생산혁신 기법이라는데 의견을 같이 하고 있다. 전체적으로 현재 국내 기업들이 가장 많이 추진하고 있는 TQM, ERP시스템, 아웃소싱, 리스트럭처링 등의 생산혁신 기법들이 그 도입필요성 평가에서도 높은 점수를 받고 있는 반면, 현재 국내 기업들의 추진실적이 미미한 TPM, VE, TP, IE, SCM 등의 경영혁신 기법들은 그 필요성 평가에서도 낮은 점수를 받고 있다(<표-10>을 참조).

한편 ERP나 TQM은 현재 국내 기업들의 추진실태에 비해 그 도입필요성이 상대적으로 높게 평가되어 향후 국내 기업들의 관심이 높아질 전망이다. 반면 리엔지니어링은 경영혁신 추진실태에서는 5위안에 포함되지만 그 필요성 측면에서는 크게 떨어지고 있어, 향후 주된 생산혁신 기법에서 퇴조할 전망이다.

응답자 특성별로 생산혁신 기법에 대한 평가결과를 서로 비교해보면, 경영혁신 담당부서장, 최고경영자, 전문가 모두 비슷한 응답결과를 보여, 경영혁신 기법별 필요성 평가순위에서 TQM, ERP시스템, 아웃소싱, 리스트럭처링을 공통적으로 5위안에 포함시키고 있다. 그렇지만 업계종사자들은 전문가에 비해 TPM의 필요성을 상대적으로 높게 평가하고 있는 반면, 전문가는 업계종사자에 비해 국내 기업의 구조조정 노력과 관련해 리스트럭처링과 6시그마운동, TP의 필요성을 더욱 강조하고 있어 국내 기업의 경쟁력 강화에 대한 해법에서 다소 대조를 이루고 있다.

최고경영자의 경우 TQM, 리엔지니어링, 리스트럭처링, 아웃소싱에 대해서 95.9% 이상으로 인식하고 있는 반면, IE와 SCM의 경우 상대적으로 인식률이 낮게 나타났다. 전문가의 경우 리엔지니어링, TQM, 아웃소싱에 대해서는 97.5%로 인식하고 있지만, 최고경영자와 동일하게 IE와 SCM에 대한 인식률은 낮게 나타나고 있다. 또한 생산혁신 기법 가운데 SCM의 경우 인식률에서 최고경영자와 전문가의 GAP이 9.7%로 상대적으로 높게 나타나고 있다(<표-11>을 참조).

<표-11> 생산혁신 기법에 대한 인식비교
구 분(단위: %)	최고경영자	전문가
리엔지니어링	95.9	97.5
TQM	100.0	97.5
리스트럭처링	95.9	96.3
아웃소싱	95.9	97.5
ERP시스템	93.2	95.0
6시그마운동	85.1	83.8
TPM	81.1	83.8
VE	81.1	86.3
TP	81.1	83.8
IE	75.7	80.0
SCM	71.6	81.3

기업체 규모별로는 매출액 1,000억원 미만 기업에서는 TQM(4.17점), ERP(3.92점), TPM(3.59점), VE(3.52점), TP(3.49점)의 필요성을 강하게 인식하고 있어 대기업에 비해 상대적으로 생산/품질관리 측면을 중시하는 성향을 보여주고 있다. 매출액 1,000억원 이상 5,000억원 미만 기업에서는 ERP(4.05점), TQM(4.02점), 아웃소싱(3.75점), 리엔지니어링(3.63점), 리스트럭처링(3.54점)의 필요성을 높게 평가하고 있어, 매출액 1,000억원 미만 기업에 비해 아웃소싱의 필요성을 강하게 나타내고 있다(<표-12>을 참조).

<그림-2> 국내 기업의 주요 경영목표에 대한 평가

<표-12> 기업규모별 주요 생산혁신 기법의       도입필요성 평가   (단위: 5점 만점)

구 분	1,000억원 미만	1,000억원∼ 5,000억원	5,000억원 이상
리엔지니어링	3.47	3.63	3.91
TQM	4.17	4.02	4.06
리스트럭처링	3.36	3.54	3.91
아웃소싱	3.46	3.75	3.83
ERP시스템	3.92	4.05	4.12
6시그마운동	3.42	3.48	3.80
TPM	3.59	3.50	3.70
VE	3.52	3.42	3.60
TP	3.49	3.33	3.70
IE	3.33	3.32	3.43
SCM	3.25	3.30	3.57

한편 매출액 5,000억 이상 대기업에서는 ERP(4.12점), TQM(4.06점), 리엔지니어링(3.91점), 리스트럭처링(3.91점), 아웃소싱(3.83점)의 필요성을 가장 높게 평가하고 있

어, 최근 부각되고 있는 새로운 생산혁신 기법을 적극적으로 수용하려는 모습을 보여주고 있다(<표-12>를 참조).

기업규모별로 그 도입필요성 인식에서 큰 차이를 보이고 있는 생산혁신 기법은 리스트럭처링, 리엔지니어링, 아웃소싱, 6시그마 운동와 같이 새로운 생산혁신 기법들로서, 매출액 1,000억원 미만 기업과 매출액 5,000억원 이상 기업간에 그 도입필요성에서 5점 만점에 0.2점 이상 커다란 차이를 보이고 있다. 또한 대기업일수록 전체적으로 각각의 경영혁신 기법의 필요성을 강하게 인식하고 있는 반면, 기업규모가 작을수록 생산혁신 기법에 대한 필요성 인식에서도 크게 뒤지는 것으로 나타나고 있다.

4.3 국내기업의 당면과제

현재 국내 기업이 추진해야 할 중요한 경영목표로는 최고경영자와 전문가 모두 품질/경쟁력 강화를 첫 번째로 꼽고 있어 가장 중요한 과제로 인식되고 있다. 최고경영자 가운데 52.7%, 전문가 가운데 47.5%가 품질/경쟁력 강화를 국내 기업이 추진해야 할 경영목표로 꼽아 그 중요성을 강조하고 있다. 한편 최고경영자는 두 번째로 수익증대를, 세 번째로 고객만족을 중요한 경영목표로 꼽은 반면, 전문가는 고객만족을 수익증대보다 더 중요하게 평가하고 있어 최고경영자와 전문가 사이에 시각차이를 드러내고 있다(<그림-2>를 참조).

<표-13> 국내 기업의 경영혁신 추진전담부서

구 분	전체	매출액 규모
		1,000억원 미만	1,000억원∼ 5,000억원	5,000억원 이상
혁신전략부서	37.8%	21.7%	37.3%	57.4%
기획관리부서	34.3%	41.7%	37.3%	19.1%
품질/생산관리부서	12.2%	23.3%	8.5%	4.3%
TFT	9.3%	6.7%	11.9%	10.6%
위원회	4.1%	3.3%	3.4%	6.4%
기타	2.4%	3.4%	1.7%	2.1%

국내 기업들의 경영혁신 추진부서 현황을 살펴보면, 혁신전략 부서와 기획관리 부서에서 경영혁신 추진을 담당하는 경우가 각각 37.8%와 34.3%로 비슷한 수준이며, 그 다음으로는 품질/생산관리 부서에서 경영혁신 추진을 담당하는 경우가 12.2%, 별도의 TFT를 구성해 경영혁신을 추진하는 경우가 9.3%를 차지하고 있다(<표-13>을 참조).

기업규모별로는 매출액 1,000억원 미만 기업의 경우 기획관리부서와 품질/생산관리 부서에서 경영혁신을 추진하는 경우가 상대적으로 많은 반면, 매출액 1,000억원에서 5,000억원 미만 기업의 경우에는 경영혁신 추진을 혁신전략 부서와 기획관리 부서에서 담당하는 비중이 동일하고, 매출액 5,000억원 이상 대기업에서는 주로 경영혁신을 혁신전략 부서에서 추진하는 경우가 절반 이상을 차지하고 있다.

5. 결론

디지털화와 네트워크화는 거스를 수 없는 대세여서 제조업이 제대로 적응하지 못한다면 도태되어지고 말 것이다. 한국의 기업들은 제조 능력의 비교우위를 살려 나가는 방향으로 디지털화에 대응하여 왔는데, 한국은 일본과 마찬가지로 뛰어난 제조 능력을 바탕으로 세계 시장에서 비교 우위를 누려 왔고 몇몇 제품에서는 세계적인 경쟁력을 갖고 있다. 그러나 이러한 제조능력의 우위는 부품의 모듈화 경향과 IT(정보기술)화 경향으로 인해 그 중요성이 축소되어 갈 것이다.

제조업과 IT산업은 상호보완적으로 발전하고 있는데, 제조업도 이러한 환경변화와 e-비즈니스화에 적응해 변화해야 한다. 이에 따라 생산시스템의 발전은 이런 변화에 대응하는 변화과정으로 볼 수 있다. 산업혁명과 지식/정보혁명과 같은 시대적 변혁에 따라 생산시스템은 항상 끊임없는 진화를 해오고 있다. 그런 대표적인 사례가 전술했던 미국의 고성과 생산체제이며, 뒤이어 정보통신혁명과 e-비즈니스가 급류를 타고 산업사회를 강타하고 있으므로 기존 산업도 새로운 IT기술을 접목시켜 응용하여 변신을 모색해서 원가절감, 생산성향상, 고부가가치화를 기도해야만 한다.

이에 따라 본 연구는 국내 제조업체들이 생산시스템을 어떻게 혁신을 하고 있는가를 실태 조사한 실증사례들을 분석하여 결과를 도출하였다. 우리 기업들이 경영혁신의 일환으로 생산시스템을 혁신하기 위해 적용하고 있는 대표적인 방법론은 TQC, TQM, 이웃소싱, TPM, JIT, MRP, 다운사이징, BPR, CALS, 모쥴생산방식 등과 같은 생산관리의 기본적인 방법론들을 모두 활용하고 있었으며, Lean생산방식, 셀생산방식, Line-stop방식도 일부 기업에서 활용하고 있다고 기존의 두 사례연구에서 조사되어졌다. 이러한 조사결과에 비해 보다 의미있는 분별력과 통찰력을 제공하기 위해 최고경영자, 경영혁신 담당부서장, 교수, 연구원을 그룹화하여 한국능률협회 매니지먼트센터의 조사연구가 실시되었다. 경영혁신도의 조사결과를 활용해서 본 연구의 대상인 생산혁신의 실태가 조사되어져 이를 분석하였다.

종합적인 결과를 요약해보면, 국내 기업들은 여러 다양한 생산혁신 기법 가운데 리엔지니어링, TQM, 리스트럭처링, 아웃소싱, ERP(ERP) 등을 가장 많이 추진하고 있으며, 전체적으로 중견기업보다는 아무래도 대기업에서 여러 가지 다양한 생산혁신기법을 적극 활용하고 있는 것으로 나타났다. 한편 TP(Total Productivity), IE(Industrial Engineering), SCM(Supply Chain Management)은 추진율이 60% 미만으로 아직까지 국내기업들로부터 큰 호응을 받지 못하고 있는 실정이었다.

이러한 결과들에서 유추해보고 e-비즈니스가 본격적으로 제조업에 도입되고 있는 추세도 반영하면, 제조업은 정보화 산업 발전의 물적 토대를 제공하고, 정보화 산업은 제조업의 고부가가치화를 견인하는 관계가 있다고 볼 수 있다. 그러므로 제조업과 정보화 산업이 균형있게 발전하여야 경제 발전이 정상적으로 이루어질 수 있는데, 이를 위해서는 자금, 인력, 물자 등 자원이 양 산업에 균형이 있게 배분되어야 할 것이다. 한편 최근에는 제조업과 IT 산업 다시 말해 온라인 기업과 오프라인 기업이 융합시킨 복합적인 상품의 경쟁력이 중요시되고 있다.

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